As escolas de Administração - supostamente o órgão responsável por formar executivos que serão gerentes, diretores e presidentes de várias empresas em todo mundo - ainda ensinam que o trabalho do executivo consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar. Esses princípios foram criados por Fayol por volta de 1916.
Será que perante as mudanças geradas pela globalização, as pressões dos stakeholders, com a competição cada vez mais acirrada e consequentemente mudando o modo de agir das companias que querem respostas cada vez mais rápidas, os princípios de Fayol ainda são válidos para nos guiar na formação dos líderes do futuro?
Para lecionar sobre um assunto, pede-se que tenhamos o maior domínio possível sobre ele. Como ter certeza que as escolas de Administração estão partindo do pressuposto correto sobre as funções do executivo?
Foi para verificar isto que o professor Henry Mintzberg fez um estudo e o traduziu em um artigo denominado The manager's job: Folklore and Fact ( Trabalho do Executivo: o Folclore e o Fato), ganhador do Mckinsey Award da Harvard Business Review.
Mintzberg estudou todos os tipos de executivos: chefes de secção, supervisores de fábricas, chefes de departamento, gerente de vendas, presidentes de empresas e de nações e, até mesmo, chefes de quadrilhas.
Em seu estudo ele comenta o modo como os executivos empregam seu tempo, contrapondo a visão romântica da maioria dos escritores em dizer que o executivo é um planejador sistêmico, e não deve "perder"tempo com questões rotineiras.
Os executivos na grande maioria das vezes respondem a estímulos temporais e com isso suas ações são caracaterizadas como breves, variáveis e descontínuas. As pressões e os problemas do dia-a-dia fazem com que o ritmo de trabalho do executivo seja inexorável e quase sempre estes trabalham com interrupções. Apenas um em cada 368 contatos verbais dos executivos não se relacionava com problemas específicos e pôde ser considerado de planejamento, segundo os estudos realizados.
Em face a esse cenário o executivo não consegue ter um padrão na organização do seu tempo. Eles parecem muito ocupados com problemas, respondendo continuamente às solicitações do momento. Por isso o planejamento acaba sendo feito implicitamente no contexto das ações diárias e não em um espaço de tempo reservado única e exclusivamente para tal.
Quanto as questões rotineiras, que a maioria dos escritores coloca como uma responsabilidade que não cabe aos executivos, já que este supostamente deve cuidar somente das estratégias da empresa, mostrou-se muito presente no estudo. Visitas aos clientes, reuniões, negociações, responder emails e correspondências, entre outros, foram ações constantemente realizadas pelos executivos e que tomam grande parte do seu tempo.
Perante os fatos colocados, podemos dizer que há uma discrepância entre o que é ensinado aos alunos de Administração e demais cursos voltados aos negócios e o que se espera deles no mercado de trabalho.
Podemos ver claramente que o trabalho do executivo é considerávelmente complicado, já que as pressões exercidas sobre o executivo estão se tornando cada vez piores. No passado ele só tinha que responder aos proprietários e diretores, hoje ele recebe pressões desde seus subordinados, que exigem um líder capacitado e transparente em suas ações, até de orgãos governamentais.
Assim, Mintzberg se vê apto a descrever a tarefa do executivo com uma visão mais realística e menos romântica: através dos vários "papéis" exercidos por eles. Esses "papéis" (conjuntos organizados de condutas identificadas com uma posição) podem ser subdivididos em três grupos: papéis interpessoais, informacionais e decisionais.
1 - PAPÉIS INTERPESSOAIS
1.1- papel ligado à imagem do chefe: devido à posição de chefe de uma unidade organizacional, todo executivo precisa desempenhar algumas obrigações de natureza cerimonial. Ex: presidente cumprimenta os visitantes a sua empresa; o executivo do setor de vendas convida um cliente importante para um almoço.
1.2 -papel do líder: responsável por uma área ou setor, na qual deve agir como exemplo para seus subordinados,tendo como meta conciliar suas necessidades individuais com os objetivos da empresa. A influência do executivo é mais claramente visível no papel de líder. A autoridade formal investe-o de grande poder potencial, mas é a liderança que determina o uso que fará dela.
1.3- papel do contato: pela qual o executivo mantém relações fora de sua cadeia vertical de comando (subordinados e chefes). Destina-se a estabelecer o sistema de informações externas do próprio executivo. Devido a seus contatos interpessoais com os subordinados e com a rede de contatos, o executivo torna-se o centro nervoso de sua unidade organizacional. Ele pode não conhecer tudo, mas sabe mais do que qualquer outro funcionário em sua área.
2 - PAPÉIS INFORMACIONAIS
2.1 - papel de monitor: permanece em seu meio ambiente em busca de informações, interrogando seus contatos e seus subordinados, além de receber informações não solicitadas. Com isso o executivo possui uma vantagem natural na obtenção de informações para sua empresa.
2.2 - papel de disseminador: compartilha e distribui as informações reunidas por ele através de contatos pessoais externos que podem ser necessárias dentro de sua organização. Assim ele transmite informações privilegiadas diretamente a seus subordinados que, de outra forma, não teriam acesso.
2.3 - papel de porta-voz: o executivo transmite algumas informações a pessoas que não pertencem à sua unidade organizacional com o intuito de informá-las, satisfazê-las ou para obter apoio para uma causa. Ex: um chefe sugere a modificação de um produto a um fornecedor.
3- PAPÉIS DECISIONAIS
3.1 - papel de empreendedor: o executivo procura melhorar sua unidade voluntariamente, adaptando-a às mudanças do meio ambiente e tentando se sobrepor às que estão por vir.
3.2 - papel de manipulador de distúrbios: respostas involuntárias que os executivos são pressionados a dar. Nesse caso a mudança ocorre sem seu controle. Ele se vê obrigado a agir em situações em que as pressões são fortes demais para serem ignoradas ou adiadas, como: greves, rompimento de um contrato de um grande fornecedor, entre outros.
3.3 - papel de alocador de recursos: a ele cabe a responsabilidade de decidir quem obterá o que na sua área. Além disso, cabe ao executivo projetar a estrutura de sua unidade, o modelo de relacionamento formal que determina como o trabalho será dividido e coordenado. Ex: quais projetos serão aprovados e em qual período serão realizados?
3.4 - papel de negociador: é parte integral do trabalho do executivo, pois somente ele tem autoridade para comprometer recursos da empresa e somente ele possui informações do centro nervoso que as negociações importantes exigem. Ex: o presidente de um clube de futebol participa de uma reunião para discutir o contrato de um jogador de futebol.
Mintzberg deixa bem claro que os dez papéis descritos não são facilmente separáveis e que nenhum deles pode ser destacado do conjunto sem prejudicar fundamentalmente o trabalho do executivo.
O autor também frisa que a eficiência do executivo é consideravelmente influenciada por sua compreensão do próprio trabalho. Por isso gostaria que o artigo de Mintzberg fosse usado como guia para os executivos que já estão no mercado e para os que ainda estão em formação nas Escolas de Negócios.
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